پیش‌داوری چیست؟ راهکارهای مقابله با آن کدام هستند؟

پیش‌داوری چیست

فهرست مطالب

آیا شما مدیری پایبند به اخلاق هستید؟

اغلب احتمالا به این پرسش چنین پاسخ خواهند داد: (البته). اما حقیقیت این است که در بیشتر موقع چنین نیست.

اغلب ما بر این باوریم که پایبند به اخلاق هستیم. و پیش‌داوری نمی‌کنیم. ما معتقدیم که به طور بی‌طرفانه‌ای نامزدهای شغل یا معاملات ریسکی را ارزیابی می‌کنیم و به نتیجه‌گیری‌های عادلانه و عقلایی دست می‌یابیم که به بهترین وجه به نفع سازمان ماست.

اما واقعیت این است که ما از بسیاری پیش‌داوری‌ های ناخودآگاه -و غیراخلاقی- استفاده می‌کنیم. که تصمیمات ما را از مسیر درست خارج می‌کنندو به کار ما به عنوان مدیر لطمه می‌زنند. پیش‌داوری‌ های پنهان مانع از آن می‌شوند. که کارگران بسیار با استعداد را بشناسیم و مدیران با استعداد را حفظ کنیم. آن‌ها ما را از همکاری اثربخش با شرکا باز می‌دارند. آن‌ها عملکرد تیم‌های ما را تخریب می‌‌کنند. آن‌ها همچنین ممکن است پای ما را به شکایات پرهزینه بکشانند.

این مقاله به بررسی چهار منبع تصمیم‌گیری ناخواسته‌ی غیر اخلاقی می‌پردازد:

  1. اشکال ضمنی پیش‌داوری
  2. پیش‌داوری به نفع گروه خود
  3. اختلاف منافع
  4. گرایش به بالا بردن بیش از حد اعتبار خود

در ادامه‌ی این مقاله، استراتژی‌هایی پیشنهاد می‌کنیم که می‌توانند به مدیران در شناخت این پیش‌داوری‌های فراگیر، فرساینده و ناآگاهانه و در نهایت کاهش اثرات آن‌ها کمک کنند.

دوره ی 70 روزه ی پانیکار به شما کمک می‌کند؛ تا مهارت تیم‌سازی را به خوبی فرا بگیرید.

پیش‌داوری ضمنی: پیش‌داوری‌هایی که از باورهای ناخودآگاه ناشی می‌شوند

اغلب افراد منصف می‌کوشند. درباره دیگران براساس شایستگی‌هایشان داوری کنند. اما تحقیقات ما نشان ‌می‌دهد که برعکس بسیاری اوقات افراد درباره‌ی دیگران براساس کلیشه‌ها و نگرش‌های ناخودآگاه فرد یا پیش‌داوری ضمنی قضاوت  می‌کنند.

پیزی که چیش‌داوری ضمنی را سخت کرده‌است. این است که در ساز و کارهای بنیادی تفکر ریشه دارد.

ما خیلی زود چیزهایی که با هم همراه هستنند. را به یک‌دیگر پیوند می‌دهیم و انتظار داریم همیشه باهم رخ دهنند. مانند: رعد و باران. در صورتی که کم پیش می‌آید که باران همراه رعد باشد.

از آن‌جایی که پیش‌داوری ضمنی از گرایش عادی و ناخودآگاه انسان برای ایجاد تداعی مفاهیم ناشی می‌شود. با اشکال آگاهانه‌ی پیش‌داوری، نظیر نژادپرستی یا تبعیض جنسی آشکار، تفاوت دارد.

حتی اشخاصی که هشیارانه بدون پیش‌داوری عمل می‌کنند. با مشاهده‌ی دائمی تصاویری که سیاه‌پوستان را با خشونت پیوند می‌دهند. زنان را به صورت موضوع جنسی ترسیم می‌کنند.افراد معلول جسمی را به لحاظ ذهنی ضعیف و فقرا را تنبل معرفی می‌کنند. تداعی‌های پیش‌داورانه دارند.

مقابله کردن با پیش‌داوری‌ها

برای آن که خود را از تصورات غلط مشابه دور کنید. این راهکارها را مد نظر قرار بدهید:

داده‌های بهتر گردآوری کنید

پیش‌داوری‌های ضمنی خود را آشکار کنید. در آزمون تداعی ضمنی شرکت کنید. اگر متوجه وجود پیش‌داوری‌های جنسیتی یا نژادی شدید، تصمیمات استخدامی یا ارتقای خود را در پرتو اطلاعات جدید بررسی کنید. هنگامی که با دیگران کار می‌کنید. از اعضای تیم بخواهید پیش از آن که نقش و سهم خود را مطرح کنند. سهم و نقش همکاران خود را برآورد کنند.

محل کار خود را از نشانه های کلیشه‌ای پاک کنید

درباره‌ی تداعی‌های جانبدارانه‌ای که ممکن است محل کار شما به آن‌ها بال و پر بدهد، فکر کنید. آیا مطالب تبلیغاتی و بازاریابی شرکت شما به طور مکرر حاوی استعدادهای ورزشی یا اصطلاحات تکنولوژی پیشرفته است؟

تلاش آگاهانه‌ای صرف جلوگیری از به‌کاربردن این گونه زبان‌های (داخلی) کنید -تا محصولاتتان برای پایگاه مشتری متنوع‌تری جذابیت پیدا کند. و اگر واحد شما همیشه به ارتقای یک نوع مدیر خاص- برای مثال، بسیار تحلیلی- می‌پردازد، واحدی را زیر نظر بگیرید. که برای مجموعه مهارت‌های متفاوت -شاید نظری‌تر- ارزش قائل است.

به هنگام تصمیم‌گیری ذهنیت خود را گسترش بدهید

روی تصمیم مدیریتی بعدی خود «حجاب بی‌اطلاعی» بیندازید. فرض کنید خط مشی تازه‌ای را بررسی می‌کنید. که وقت مرخصی بیشتری به کلیه‌ی کارکنان می‌دهد. اما زمان کار انعطاف‌پذیر را که به تازه بچه‌دار شده امکان می‌دهد. به کار خود ادامه بدهند، حذف می‌کند.

نظر شما اگر یک والد بودید یا بچه نداشتید؟ مرد بودید یا زن؟ سالم بودید یا مریض؟ چه فرقی می‌کرد؟

با استفاده از این شیوه متوجه خواهید شد. که پیش‌داوری‌های ضمنی چگونه نظر شما را تغییر می‌دهند.

پارتی بازی برای خودی‌ها: پیش‌داوری‌هایی که منافع گروه خودی را در نظر می‌گیرد.

به برخی از پارتی بازی‌هایی که در سال‌های اخیر کرده‌اید. چه برای یک دوست یا برای فامیل یا همکار، فکر کنید.

اغلب ما با خوشحالی چنین لطف‌هایی را در حق دیگران کرده‌ایم.

هنگامی که افرادی که در اکثریت هستنند یا در قدرت، به تخصیص منابع کمیاب (نظیر شغل، وام) به افرادی نظیر خودشان می‌پردازد. عملا علیه آن‌هایی که با خودشان فرق دارند دست به تبعیض می‌زنند. این‌گونه (پارتی‌بازی برای گروه خود) با قائل شدن اعتبار بیشتر برای عضویت در گروه برابر است.

با وجود این، هرچند تبعیض قائل شدن علیه آن‌هایی که متفاوت‌اند غیر اخلاقی تلقی می‌شود. کمک به افرادی که به ما نزدیک هستنند اغلب مطلوب شمرده می‌شود.

هنگامی که عضویت در گروه، برای مثال نظیر گروه سفیدها و دیگر گروه‌های اجتماعی مسلط [در آمریکا] مزایای واضحی به عضو می‌بخشد. پارتی‌بازی برای گروه فردی جان سختی ویژه‌ای پیدا می‌کند. از این روست که به صورت ظریف و ناخودآگاه علیه نامزدهایی که در گروه‌های اقلیت هستنند. گاه به‌طور ساده به این دلیل که آن‌ها در اقلیت هستنند.برای طیف گسترده‌ای از وظایف مدیریتی -از استخدام، اخراج و ارتقا گرفته تا انعقاد قراردادهای خدمات و ایجاد مشارکت- تبعیض اعمال می‌شود: تعداد آن‌ها برای مقابله با گرایش به پارتی‌بازی در گروه اکثریت کافی نیست.

اعتبار بیش از حد برای خود قائل شدن: پیش‌داوری که نفع شماست

برای افراد موفق طبیعی است که نظریات مثبتی درباره‌ی خود داشته‌باشند. اما بسیاری از مطالعات نشان می‌دهند که اکثریت مردم در مجموعه‌ای از ملاک‌ها، از هوش گرفته تا توانایی رانندگی، خود را بالاتر از میانگین می‌دانند.

در کسب‌و‌کار نیز بیش نیز از حد برای خود قائل شدن می‌تواند اتحادها را بی‌ثبات کند. هنگامی که هر طرف در یک شراکت استراتژیک اعتبار بیش از حدی برای نقش خود قائل می‌شود و درباره‌ی این‌که آیا طرف دیگر سهم عادلانه خود را از کار مشترک انجام می‌دهد یا نه شک می‌کند. هر دو می‌کوشند برای جبران از مشارکت خود بکاهند. این برخورد عواقب روشنی برای عملکرد پیمان مشترک دارد.

می‌توان انتظار داشت که ادعای بیش از حد ناخودآگاه، عملکرد گروه و عمر آن را در سازمان کاهش می‌دهد.

تضاد منافع: پیش‌داوری به نفع آن‌هایی که می‌توانند به شما نفع برسانند

همه می‌دانند که تضاد منافع می‌تواند به رفتارهای فسادآمیز آگاهانه منجر شود. اما آزمایش‌های روانشناسان متعدد نشان می‌دهند که تضاد منافع قدرت زیادی در تغییردادن ناآگاهانه‌ی تصمیمات دارد.

این آزمایش‌ها بیانگر آنند که جهان کار مملو از وضعیت‌هایی است که در آن‌ها تضاد منافع می‌تواند متخصصان صادق و پایبند اخلاق را به ارائه‌ی ناخودآگاه توصیه‌های نادرست و غیراخلاقی وادارد.

آنچه بسیاری درک نکردند این بود که تضاد منافع تعبیه شده در مشوق‌های حقوقی، مشاهده‌ی پیش‌داوری ضمنی در توصیه‌های اشتباه را برای آن‌ها ناممکن کرده‌بود.

قضاوت کردن

سخت‌کوشی کافی نیست

با ادامه‌ی فروافتادن کمپانی‌ها در رسوایی و ورشکستگی مالی، بنگاه‌ها به این وضع با اجرای برنامه‌های آموزش اخلاقی برای مدیران پاسخ می‌دهند و بسیاری از دانشکده‌های بازرگانی پیشگام دنیا دوره‌های تازه‌ای به‌وجود آورده‌اند و کرسی‌های اخلاقیات برپاکرده‌اند. بسیاری از این تلاش‌ها توجه خود را بر آموزش اصول گستره‌ی فلسه‌ی اخلاقی متمرکز کرده‌اند تا به مدیران کمک کنند مشکلات اخلاقی را که با آن‌ها مواجه می‌شوند بشناسند.

ما این تلاش‌ها را تحسین می‌کنیم، اما شک داریم که یک روش خیرخواهانه‌ی «فقط سخن‌تر بکوش» به طور بنیادی کیفیت تصمیم‌گیری مدیران ارشد را اصلاح کند.

آگاهی مداوم از نیروهایی که می‌تواند تصمیم‌گیری را از مسیر مورد نظر خارج کنند و تعدیل مداوم رفتار برای مقابله با این انحرافات.

این تعدیل به سه گروه کلی تقسیم می‌شوند: جمع‌آوری داده، شکل دادن به محیط و گسترش فرآیند تصمیم‌گیری.

داده جمع‌آوری کنید

نخستین گام برای کاهش پیش‌داوری ناخودآگاه، جمع‌آوری داده برای برملا کردن وجود این پیش‌داوری است. اغلب اوقات، داده‌ها خلاف انتظارند. شگفتی بسیاری افراد را از این که در آزمون تداعی ضمنی (آی ای تی) متوجه پیش‌داوری‌های جنسیتی و نژادی خود می‌شوند در نظر بگیرند. چرا شگفتی؟

زیرا اغلب ما به آمارهایی که شهود در اختیار ما قرار می‌دهد، اعتماد می‌کنیم. داده‌های بهتر به سهولت، اما به ندرت جمع‌آوری می‌شوند. یکی از راه‌های بدست آوردن این داده‌ها آن است که تصمیمات خود را به شیوه‌ای منظم وارسی کنیم.

فراگیر بودن پیش‌داوری را نمی‌توان علامتی برای مقتضی بودن آن دانست. درست به همان دلیل که عادی بودن ضعف دید را نمی‌توان دلیل بی‌نیازی چشم به عینک دانست.

محیط خود را شکل بدهید

تحقیقات نشان می‌دهد که نگرش‌های ضمنی می‌توانند با نشانه‌های خارجی در محیط شکل بگیرند.

به امکان وجود تداعی‌های پیش‌داورانه‌ای که محل کارتان به آن‌ها بال و پر می‌دهد فکر کنید. آیا مثلا در آن‌جا تابلوی نصب عکس مشاهیری وجود دارد که روی آن را تصاویر افراد بسیار موفقی همگی از یک تیپ اشغال کرده‌باشد؟

آیا همیشه برخی انواع مدیران ارتقا پیدا می‌کنند؟ آیا افراد بیش از حد برخی قیاس‌ها که از قلمروهای کلیشه‌ای یا محدود دانش برگرفته شده‌اند استفاده کنند؟

مدیران می‌توانند سازمان خود را بررسی کنند و به چنین الگوها یا نشانه‌هایی انتخاب کنند که با کلیشه‌هایی که در سازمان خودتان تقویت می‌شود مقابله کنند.

تصمیم‌گیری خود را گسترش دهید

تصور کنید که در جلسه‌ای مشغول تصمیم‌گیری درباره‌ی یک خط‌مشی مهم کمپانی هستید که به برخی گروه‌های کارکنان بیش از دیگران نفع می‌سانند.

برای مثال یک خط‌مشی ممکن است مدت زمان مرخصی بیشتر، کاهش سن بازنشستگی و… باشد.

موقع تصمیم‌گیری وانمود کنید نمی‌دانید متعلق به کدام گروه هستید. یعنی نمی‌دانید پرسابقه هستید یا کم سابقه؟ مجردید یا متاهل؟ والد هستید یا بدون بچه؟ مرد هستید یا زن؟

در این سناریو چه تصمیمی خواهید گرفت؟

آیا دلتان می‌خواهد جز گروهی باشید که به واسطه‌ی تصمیمی که خود می‌گیرید دچار محرومیت شود؟ اگر می‌توانستید تصمیمات خود را برای گروه‌هایی با هویت‌های مختلف، نه گروه خود، بگیرید تصمیمتان چه تفاوتی می‌کرد؟

مدیر گوش به زنگ

اگر به پرسش آغازین مقاله پاسخ «درست» دادید، یعنی با مقداری اعتماد به نفس احساس می‌کنید که یک تصمیم‌گیرنده پایبند اخلاق هستید. حالا چه پاسخی می‌دهید؟ واضح است که نه اعتقاد راسخ ساده نه نیت صادقانه برای اطمینان از این امر که شما، به صورتی که درباره خود تصور می‌کنید، دست‌اندرکاری پایبند اخلاق هستید کافی نیست. مدیرانی که مشتاق‌اند پایبند اخلاق باشند. باید این فرض را که آن‌ها همیشه از پیش‌داوری عاری هستنند. به چالش بگیرند و بپذیرند که گوش به زنگی، حتی بیشتر از نیات حسنه، یکی از ویژگی‌های قاطع مدیر پایبند اخلاق است.

مدیران باید برای پیاده کردن خط‌مشی‌های تبعیض مثبت از هر فرصتی استفاده کنند. نه به دلیل اشتباهاتی که در گذشته در حق این یا آن گروه مرتکب شده‌اند. بلکه به دلیل اشتباهات روزمره‌ای که اکنون می‌توانیم با سند و مدرک ثابت کنیم در ذات رفتار عادی و روزمره‌ی افراد خوب و دارای نیات حسنه است. جالب این‌که تنها کسانی که از استعداد خود برای رفتار غیراخلاقی باخبرند می‌توانند تصمیم‌گیران پایبند اخلاقی بشوند که آرزویش را دارند.

دوره ی 70 روزه ی پانیکار به شما کمک می‌کند؛ تا مهارت تیم‌سازی را به خوبی فرا بگیرید.

آزمون های شخصیت

آزمون MBTI

آزمون نئو NEO

آزمون انیاگرام ENNEAGRAM