فرایند عادلانه

فرایند عادلانه: پلیس لندن زنی را به خاطر بی‌توجهی به تابلوی دور زدن ممنوع جریمه کرد. هنگامی که زن اعتراض کرد که هیچ تابلویی مبنی بر ممنوعیت دور زدن وجود نداشته‌است. پلیس اشاره کرد که کج شده و تصویر آن از خیابان مشخص نبود. زن خشمگین تصمیم گرفت به دادگاه شکایت کند. سرانجام، روز طرح شکایت فرا رسید و او بی‌صبرانه در انتظار دفاع از خود بود. اما درست در لحظه‌ای که شروع به طرح مسئله خود کرد. رئیس دادگاه او را متوقف کرد و به نفع وی رای داد.

احساس زن چه بود؟ محق بودن؟ پیروزی؟ رضایت؟

نه او سرخورده و عمیقا ناشاد بود. او گلایه داشت:« من برای عدالت به این‌جا آمدم. اما رئیس دادگاه هرگز به من اجازه نداد آنچه روی داده‌بود را شرح دهم.» به عبارت دیگر، هر چند او از نتیجه‌ی دادگاه راضی بود. اما فرایند رسیدن به نتیجه را دوست نداشت.

فرایند عادلانه

فرایند عادلانه: اقتصاددان‌ها بنا به مصلحت تئوری‌هایشان چنین فرض می‌کنند. که افراد می‌کوشند مطلوبیت خود را به حداکثر برسانند. و معتقدند که عمدتا محاسبات محرک آن‌ها برمبنای منافع شخصی محسوب می‌شود. یعنی آن‌ها چنین فرض می‌کنند که تاکید مردم منحصرا بر نتایج است. این فرض به بخش عمده‌ی تئوری‌ها و اعمال مدیریت راه یافته و برای مثال، بر ابزارهایی تاثیر گذاشته است. که مدیران به‌طور سنتی از آن‌ها برای کنترل و انگیزش دادن به رفتار کارکنان استفاده می‌کردند. از نظام‌های تشویقی گرفته تا ساختارهای سازمانی. اما خوب است مدیران در این فرض بازنگری کنند. زیرا می‌دانیم که در زندگی واقعی این مسئله همیشه صادق نیست. افراد برای نتایج اهمیت قائل‌اند. آن‌ها می‌خواهند که نظر آن‌ها مطرح شود. و دیدگاه آن‌ها حتی اگر هم رد شده‌باشد مدنظر قرار گیرد. نتایج مهم‌اند. اما نه مهم‌تر از منصفانه بودن فرایندهایی که آن‌ها را به وجود می‌آورند.

فرایند عادلانه هرگز به اندازه‌ی امروز برای مدیران اهمیت نداشته‌است. برای شرکت‌هایی که تمام تلاش خود را به خرج می‌دهند. برای گذار از اقتصاد مبتنی بر تولید به سمت‌وسوی اقتصاد مبتی بر دانش، اقتصادی که در آن ایجاد ارزش به میزان فزاینده‌ای به ایده‌ها و نوآوری وابسته است. فرایند عادلانه ابزار مدیریتی نیرومندی است.

فرایند عادلانه به معنای تصمیم‌گیری بر مبنای اتفاق نظر یا وجود دمکراسی در محل کار نیست. هدف آن به دست آوردن بهترین ایده‌هاست، نه ایجاد هماهنگی. این فرایند از سه اصل تشکیل می‌شود.

سه اصل

• تامین مشارکت – شرکت دادن افراد در تصمیم‌گیری‌ها با نظرخواهی از آن‌ها و تشویق‌شان برای به چالش کشیدن ایده‌های یکدیگر: تامین مشارکت می‌تواند احترام مدیریت را به افراد و ایده‌هایشان نشان دهد. و خرد جمعی را به کار گیرد. این روش تصمیمات بهتری به بار می‌آورد و اجراگران این تصمیمات را، متعهدتر می‌کند.
• توضیح – شرح تئوری تصمیم نهایی: توضیح دادن به افراد به آن‌ها اطمینان خاطر می‌دهد. که مدیران نظرات آن‌ها را مدنظر قرار داده و تصمیم نهایی را با در نظر گرفتن منافع تمام کارکنان شرکت گرفته‌اند. آن‌ها به اهداف مدیران اعتماد می‌کنند. حتی اگر ایده‌های خودشان رد شود.
• شفاف‌سازی انتظارات – اعلام قواعد جدید بازی، شامل استانداردهای عملکرد، جریمه‌ی شکست‌ها و مسئولیت‌های جدید: شفاف‌سازی انتظارات با به حداقل رساندن زدوبندهای سیاسی و پارتی‌بازی‌های، به کارکنان این امکان را می‌دهد. که توجه خود را تنها برکاری که در دست انجام دارند متمرکز کنند.

مثال

یک تولید کننده‌ی آسانسور، با نام مستعار اِلکو، که با کاهش تقاضا روبه‌رو شده‌بود تصمیم گرفت. نظام تولیدی کارآمدتری طراحی کند. او این نظام را در کارخانه‌ی خود در چستر پیاده کرد. عملیاتی نمونه با روابطی چنان مثبت بین کارکنان که اتحادیه‌ی خود را از این فرایند کنار گذاشته بودند. شرکت سپس این نظام جدید را در های پارک نیز پیاده کرد که کارخانه‌ای شدیدا وابسته به اتحادیه و مخالف تغییر بود.

طرح جامع

فرایند عادلانه: در مارس 1991، مدیریت کارکنان چستر را در یک اتاق بزرگ جمع کرد. سه ماه پس از آن که مشاوران برای نخستین بار در کارخانه ظاهر می‌شدند. رسما به کارکنان معرفی شدند. مدیریت همزمان طرح جامع تغییرات را در کارخانه‌ی چستر برای کارکنان افشا کرد. در جلسه‌ای که تنها 30 دقیقه طول کشید. کارکنان شنیدند که شیوه‌ی کار ریشه‌دار آن‌ها الغا خواهد شد. و جای خود را به چیزی به نام «تولید سلولی» خواهد داد. هیچ‌کس توضیح نداد که چرا به این تغییر نیاز است. و طبق رویکرد جدید از کارکنان جدید از کارکنان چه انتظاری می‌رود. مدیران نمی‌خواستند راحت از کنار مسائل بگذرند. آن‌ها فقط احساس می‌کردند وقت کافی برای وارد شدن به جزئیات را ندارند.

کارکنان مهبوت و ساکت نشسته بودند. و مدیران واکنش آن‌ها را با تایید اشتباه گرفتند. و فراموش کردند که خودشان چند ماه طول کشید. تا با ایده‌ی تولید سلولی و تغییراتی که به بار می‌آورد کنار بیایند. هنگامی که جلسه به پایان رسید. مدیران احساس خوبی داشتند. و فکر می‌کردند که تمام کارکنان با آن‌ها همراه هستند.

مدیریت با در دست داشتن طرح جامع به سرعت به تجدید سازمان کارخانه پرداخت. هنگامی که کارکنان می‌پرسیدند هدف از چیدمان تازه چیست. پاسخ این بود:«کارایی بیشتر». مدیران وقت نداشتند برای کارکنان توضیح بدهند. که چرا باید کارایی افزایش یابد. و نمی‌خواستند که آن‌ها را نگران کنند. اما از آن‌جا که کارکنان درکی از آنچه برای‌شان روی می‌داد نداشتند. برخی از آن‌ها با احساس تهوع سرکارشان برگشتند.

مدیران به کارکنان اطلاع دادند . که از این پس دیگر نه براساس عملکرد فردی. بلکه برعکس بر اساس عملکرد سلولی درباره‌ی آن‌ها قضاوت خواهد شد. و دیگر این‌که کارکنان سریع‌تر یا باتجربه‌تر باید جور همکاران کُند یا کم‌تجربه خود را بکشد. اما این موضوع را شرح و بسط ندادند. مدیریت چگونگی عملکرد سیستم جدید را روشن نکرد.

ادامه طرح جامع

در واقع طراحی سلولی مزایای فراوانی را به کارکنان عرضه می‌کرد. برای مثال، برنامه‌ریزی مرخصی‌ها را آسان‌تر می‌کرد. و به آن‌ها فرصت می‌داد مهارت‌های خود را گسترش بدهند و به طیف گسترده‌تری از کارها بپردازند. اما کارکنان به خاطر بی‌اعتمادی نسبت به این فرایند تغییر تنها جنبه‌ی منفی آن را می‌دیدند. آن‌ها ترس و خشم خود را روی یکدیگر خالی می‌کردند.

نیروی کار نمونه‌ی چستر از هم پاشید. برای نخستین بار در زندگی کاری مدیرکارخانه، کارکنان از انجام دادن کاری که از آن‌ها خواسته شده بود. امتناع کردند. وظایف محموله را به بهای خطر اخراج‌شان نپذیرفتند. آن‌ها دیگر به مدیری که زمانی محبوب آن‌هابود. اعتماد نداشتند. بنابراین به تدریج او را دور زدند. و شکایات خود را مستقیما با رئیس او در دفتر مرکزی درمیان گذاشتند.

وقفه‌ای برای تامل

فرایند عادلانه: در تابستان 1991، هم عملکرد هزینه و هم کیفیت در حالت سقوط آزاد قرار گرفت. کارکنان از این موضوع صحبت می‌کردند. که اتحادیه را مجددا بازگردانند. سرانجام، مدیر کارخانه ناامیدانه به روان‌شناس صنعتی الکو زنگ زد. و به او گفت:«من به کمک تو نیاز دارم. کنترل کارخانه را از دست داده‌ام.»

روان‌شناس به نظرسنجی از کارکنان دست زد. تا ببیند مشکل از کجاست. کارکنان گلایه کردند:«مدیریت اهمیتی به نظرات یا اطلاعات ما نمی‌دهد.» آن‌ها احساس می‌کردند. که شرکت کوچک‌ترین احترامی برای آن‌ها به عنوان فرد قائل نیست. و با آن‌ها طوری برخورد می‌کند. که گویی شایستگی اطلاع داشتن از شرایط کسب‌وکار را ندارند. «آن‌ها به خود زحمت نمی‌دهند به ما بگویند. به کجا می‌رویم و این وضع چه معنایی برای ما دارد.» آن‌ها عمیقا آشفته و بی‌اعتماد بودند.

«ما به درستی نمی‌دانیم. مدیریت با ایجاد این سلول‌های جدید چه انتظاری از ما دارد.»

«ما واقعا گند زدیم»

فرایند عادلانه: مدیران الکو هر سه اصل اساسی فرایند عادلانه را در کارخانه‌ی چستر نقض کردند. آن‌ها کارکنان را در تصمیماتی که مستقیما بر آن‌ها تاثیر داشتند. شرکت ندادند. آن‌ها دلایل تصمیم‌گیری به این شکل و تاثیر این تصمیمات بر شغل و روش‌های کاری کارکنان را برای آن‌ها توضیح ندادند. و از روشن کردن این امر که از کارکنان در تولید سلولی چه انتظاری دارند. غفلت کردند. با توجه به فقدان فرایند عادلانه، کارکنان چستر دگرگونی را رد کردند.

یک هفته پس از نظرسنجی روان‌شناس،مدیریت از کارکنان دعوت کرد. در جلسات 20 نفره شرکت کنند. کارکنان گمان بردند. که مدیریت تصمیم دارد وانمود کند. که نظرسنجی هیچ‌گاه روی نداده‌است. یا کارکنان را به خاطر این‌که گلایه‌های خود را در نظرسجی مطرح کرده‌بودند. به خیانت متهم کند. اما در کمال شگفتیِ آن‌ها، مدیران جلسه را با اعلام نتایج واقعی نظرسنجی آغاز و اعلام کردند. که «ما اشتباه کردیم. ما واقعا گند زدیم. ما با عجله و بی‌توجهی، فرایند درستی را به کار نگرفتیم.»

کارکنان به گوش خود اعتماد نداشتند. زمزمه‌هایی در عقب اتاق بلند شد. این حرف‌ها چیست که آن‌ها گفتند؟

در جلسات بعد، مدیریت کارکنان را در جریان پیش‌بینی وضع بد کسب‌وکار و گزینه‌های محدود موجود قرار داد. اگر الکو هزینه‌هایش را کاهش ندهد. مجبور خواهد بود قیمت‌ها را بالا ببرد. و قیمت‌های بالاتر، فروش را بیشتر کاهش می‌دهد. و این به معنای بیش از پیش تولید و حتی منتقل کردن تولید به خارج از کشور است.

راه‌حل‌های مدیران

فرایند عادلانه: اما نگرانی‌ها هنوز برجا بود. «اگر ما به کاهش هزینه‌ها کمک کنیم. و یاد بگیریم که آسانسورهایی دو برابر بهتر در نیمی از زمان سابق تولید کنیم. آیا خود را بیکار نخواهیم کرد؟.»

مدیران در پاسخ استراتژی خود را برای فروش در خارج از آمریکا تشریح کردند. آن‌ها همچنین خط‌مشی تازه‌ای به نام زمان مفید اعلام کردند. هیچ فردی به دلیل تهمیداتی که برای بهبود کار به اجرا می‌گذارد. اخراج نخواهد شد. کارکنان در عوض می‌توانند از زمانی که به این شیوه آزاد می‌شود. برای شرکت در برنامه‌های یادگیری متقابل استفاده کنند. که به آن‌ها مهارت‌هایی می‌آموزد. که از آن‌ها در دیگر حوزه‌های عملیات استفاده کنند. یا کارکنان می‌توانند به عنوان مشاوره به حل‌وفصل مسائل کیفی بپردازند.

مدیران الکو نمی‌توانستند اشتباهات قبلی خود را جبران کنند. اما می‌توانستند کارکنان را در تصمیم‌گیری‌های آتی شرکت دهند. مدیران از کارکنان پرسیدند که چرا فکر می‌کنند سلول‌های تولیدی جدید کارآیی ندارد. و چگونه می‌توان آن‌ها را اصلاح کرد. کارکنان پیشنهاد کردند. تغییراتی در محل استقرار مواد، در جایابی ماشین‌آلات و در شیوه انجام دادن کارها صورت بگیرد.

آن‌ها به تدریج دانش خود را در میان گذاشتند. و با این کار، سلول‌ها بازطراحی شدند. و عملکرد، اغلب بسیار فراتر از انتظاراتی که در آغاز توسط مشاوران تعیین شده بود. مداوما بهتر شد. با احیای اعتماد و تعهد، صحبت درباره‌ی بازگردان اتحادیه کنار گذاشته شد.

فرایند عادلانه در اقتصاد دانش

فرایند عادلانه ممکن است به نظر یک مسئله‌ی معمولی برسد. اما درک ارزش آن برای مدیرانی که می‌کوشند شرکت خود را با نیازهای اقتصاد دانش‌بنیان مطابقت بدهند. اهمیت بسیار دارد.

ایجاد و درمیان گذاشتن دانش، فعالیت‌هایی غیرملموس‌اند. که نه می‌توان بر آن‌ها نظارت کرد و نه به زور از افراد بیرون کشید. این فعالیت‌ها تنها هنگامی روی می‌دهند. که افراد داوطلبانه همکاری کنند.

علم مدیریت سنتی که ریشه در مطالعات زمان و حرکت تیلور داشت. مشوق دل‌مشغولی مدیریت به تخصیص منابع، ایجاد مشوق‌ها و پاداش‌های اقتصادی، پایش و سنجش عملکرد و دخل و تصرف ساختارهای سازمانی برای تعیین خطوط اختیارات بود. این اهرم‌های مدیریت سنتی هنوز به ایفای نقش خود مشغول‌اند. اما آن‌ها نمی‌توانند مشوق همکاری فعال باشند. برعکس، آن‌ها در قلمرو عدالت نتایج یا حوزه‌ای که دانشمندان علوم اجتماعی به آن عدالت توزیعی می‌گویند. تاثیر دارند که فعالیت روان‌شناسی در آن به این صورت است. هنگامی که افراد حقوق و مزایایی (منابع یا جایگاهی در سلسه مراتب سازمانی) را که سزاوار آن‌اند دریافت می‌کنند. نمی‌خواستند کارشان رفع تکلیف باشد. بلکه دوست داشتند کار ارزشمندی انجام دهند.

غلبه بر موانع ذهنی

اگر فرایند عادلانه ایده‌ای تا به این حد ساده و عین حال تاثیرگذار است. پس چرا معدودی کمپانی از آن استفاده می‌کنند؟ اغلب افراد فکر می‌کنند آدم منصفی هستنند. و مدیران نیز در این زمینه استثنا نیستنند. اما اگر از آن‌ها بپرسید که یک مدیرعامل چه کسی است. اغلب آن‌ها به توصیف این امر می‌پردازند. که چگونه اختیاراتی را که افراد سزاوار آن بودند. یا منابعی را که به آن‌ها نیاز داشتند. به آن‌ها داده‌اند یا از پرداخت پاداش به آن‌ها سخن می‌گویند. به عبارت دیگر، فرایند عادلانه را با نتایج عادلانه اشتباه می‌کنند. معدودی مدیر بر فرایند تاکید می‌کنند. و آن‌ها هم ممکن است تنها به یکی از سه اصل فرایند اشاره کنند. (که به طور عمده تعهد است.) و در همان‌جا متوقف می‌شوند.

دو دلیل بنیادی‌تر وجود دارد. که توضیح می‌دهد چرا فرایند عادلانه تا به این حد نادر است.

اولین دلیل به قدرت مربوط می‌شود. برخی مدیران همچنان براین باورند. که دانش، قدرت است. و این‌که قدرت را تنها با نزد خود نگه‌داشتن آنچه می‌دانند. می‌توانند حفط کنند.

استراتژی ضمنی آن‌ها آن است که با مبهم نگه‌داشتن آگاهانه‌ی قواعد موفقیت و شکست، اختیارات مدیریتی را برای خود حفظ کنند.

دلیل دوم نیز به میزان زیادی ناآگاهانه است. زیرا ریشه در یک فرض اقتصادی دارد. که اغلب ما با آن بزرگ شده‌ایم. این باور که افراد تنها به چیزی علاقه‌مندند. که برای‌شان بیشترین سودمندی را دارد. اما همان‌طور که دیده‌ایم. شواهد بسیاری وجود دارد. که به ما نشان می‌دهند هنگامی که افراد فرایند را عادلانه می‌دانند. نتایجی را می‌پذیرد که کاملا به نفع آن‌ها نیست.

آن‌ها نیاز به ایثارگری‌های شخصی کوتاه‌مدت برای پیشبرد منافع درازمدت شرکت می‌پذیرند. اما این پذیرش مشروط است. و ظاهرا به فرایند عادلانه منوط است.

فرایند عادلانه به بعدی از روان‌شناسی انسان می‌رسد. که در روش‌های سنتی مدیریت به طور کامل بررسی نشده‌است. اما هر شرکتی می‌تواند با ایجاد اعتماد از طریق فراینهای عادلانه، از همکاری داوطلبانه‌ی افرادش بهره‌مند شود.